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Einblicke

17. November 2021

Pilotprozess Kunstkammer

Mappings des Ausleihprozesses abgeschlossen – Umsetzung steht noch aus

Die Universität Regensburg (UR) besitzt etwa 1100 Kunstwerke, die seit den 1970er Jahren angekauft wurden, häufig von regionalen Künstler:innen. Unter diesen finden sich bekannte Namen wie Otto Baumann oder Kurt von Unruh. Die Werke – darunter Gemälde, Skulpturen oder auch Fotografien von der Kunst am Bau - schmücken Büros, Flure und Sitzungssäle der UR. Den Überblick über den Bestand der universitären Kunstkammer und den campusweiten Verleih der Werke behält Dr. Andreas Becker, Leiter des Universitätsarchivs. Ein anspruchsvolles Unterfangen, welches ein möglichst zügiger und reibungsfreier Ausleihprozess maximal unterstützen kann – und damit geradezu prädestiniert als Pilotprozess im Teilprojekt „Prozessmanagement“.

Der Ausleihprozess aus der Kunstkammer ist für Organisationsentwicklerin Martina Fischer „eine erste Erfolgsgeschichte“ auf dem Weg zur Verwaltung 4.0. „Die Workshops sind abgeschlossen und super gelaufen“, sagt Prozesscoach Dr. Andreas Becker. Er moderierte mit Unterstützung der externen Trainerin Sandra Reitbauer Ende September die Workshops, die Ist- und Soll-Prozesse mappten. Da die Ausleihe aus der Kunstkammer ein abteilungsübergreifender Prozess zwischen den Abteilungen II, IV und V ist, nahmen neben dem Prozesscoach selbst auch seine Kolleg:innen aus dem Universitätsarchiv, Michael Meier und Dana Weber, teil, außerdem Julia Weitzer, die sich an der UR um die Bestandsverwaltung kümmert, sowie Ludwig Ziegler von der Technischen Zentrale – er leitet dort die Fachgruppe Logistik.

                                                                                                    Foto: Julia Dragan

Wie leiht man nun ein Kunstwerk aus der Kunstkammer aus? So das Werk denn (noch) auszuleihen ist, gilt folgendes Prozedere, das ein sogenannter Laufzettel festhält: Der/die entleihende Beschäftigte zeigt bei der Kunstkammer seine universitäre Funktion und Dienstadresse an, gegebenenfalls mit Kenntnisnahme des/der jeweiligen Vorgesetzten über den Ausleihprozess. Im zweiten Schritt halten die Mitarbeiter:innen der Kunstkammer den Namen des Werks, seine Inventarnummer, den Ausleihwert sowie den künftigen Standort fest, darüber hinaus, ob Schäden am Objekt vorliegen, ob eventuell eine Registrierung notwendig ist und wann der Transport erfolgen soll. Ist der Transport dann erfolgt, bestätigt der/die Entleihende die ordnungsgemäße Auslieferung. Im Referat Haushaltssteuerung werden die Daten zum Kunstwerk dann aktualisiert, die Entleihenden erhalten diese Information zur Kenntnis. Anschließend wird eine Wiedervorlage für Inventur bzw. Prüfung eingerichtet. Der so mit allen Infos gespickte „Laufzettel“ geht dann zum Verbleib zurück an die Kunstkammer.

Dieser gesamte Ausleihprozess soll künftig mit und in einem digitalen Formular über die Bühne gehen, das alle Prozessbeteiligten einsehen, bearbeiten und letztlich nur „weiterklicken“ müssen. Ausgangspunkt: der persönliche RZ-Account. Eine schlanke, rein elektronische Angelegenheit mit Entlastung von bürokratischen Prozessen. Dr. Andreas Becker ist zufrieden mit „seinem“ Prozess. Es ließe sich am 1. Januar 2022 theoretisch mit einem optimierten digitalen Ausleihprozess starten. In der Praxis wird es aber wohl einige Monate länger dauern, denn „die Umsetzung stellt uns vor personelle und finanzielle Schwierigkeiten“, sagt Dr. Andreas Becker. Nach Abschluss der Mappings der Pilotprozesse muss daher priorisiert werden, welcher Prozess wann umgesetzt werden kann. Die Kunstkammer wird leider noch ein wenig warten müssen…


Screenshot Zoom-Meeting
19. Oktober 2021

Erstes Forschungslabor der Abteilungsbotschafter:innen

Ein Blick von Martina Stelzl

Wie sieht die beste Version der Verwaltung in fünf Jahren aus? Wofür gibt es die Verwaltung? Und wofür nicht? Fragen, die das erste Forschungslabor des Teilprojektes Vision/Mission Ende September diskutierte. Hilfestellung dabei geben der Universitätsentwicklungsplan und das Leitbild der Universität Regensburg (UR). Doch praktische Umsetzung braucht mehr als Lektüre: Die kompetente Hinführung zum Thema durch Dr. Dorothea Hartmann (system worx) und die Begleitung durch Martina Fischer (Organisationsentwicklung) und Manuela Zachmayer (Personalentwicklung) half den Abteilungsbotschafter:innen in ihrem ersten Forschungslabor zum Thema, ihre Aufgabe umfassend ausgestattet anzugehen.

Zunächst lernten die Teilnehmenden sich und die vielfältigen Arbeitsbereiche in der Verwaltung kennen. Das scheint auf den ersten Blick nicht notwendig, doch in einer Verwaltung mir ihren ca. 450 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern braucht es immer wieder einen neuen Überblick.

Der Kanzler begrüßte die Botschafter:innen – und freute sich: Der Start des Workshops zur Findung einer gemeinsamen Vision und Mission sei „ein richtiger Glücksmoment“. Die Abteilungsbotschafter:innen, so Dr. Christian Blomeyer, werden wohl in die Geschichte der UR eingehen und Verwaltung 4.0 eine große Auswirkung auf die gesamte UR haben, die in letzter Zeit viele Erfolge verzeichne. Die Verwaltung leiste dazu nicht zuletzt einen wichtigen Beitrag. Er freue sich sehr, zu sehen, mit wie viel Engagement alle mitarbeiteten und dankte ganz herzlich für die Bereitschaft, zusätzliche Arbeit zu leisten: „Ich bin gespannt, was herauskommt!“

Der Unterschied zwischen Vision (Zukunftsbild) und Mission (Daseinszweck / Purpose) wurde nun zunächst erörtert, um in anschließenden Einzel- und Gruppenaufgaben selbige zu erarbeiten. Wichtig waren dabei auch die Fragen „Wer braucht uns? Und wen brauchen wir?“ (Stakeholder). Alle Teilnehmenden hielten mehrere Aussagen/Sätze zur Vision der Verwaltung fest. In einer gemeinsamen Abstimmung wurden drei Favoriten gekürt. Ähnlich lief es bei der Findung von drei Vorschlägen für die Mission der Verwaltung.

In den nächsten Wochen werden die Abteilungsbotschafter:innen Feedbackgespräche mit allen Referaten in ihren Abteilungen führen, um die Gedanken und die Meinung aller Mitarbeitenden zu den Ergebnissen einzuholen und zu beteiligen. Auch ausgewählte Mitwirkende aus dem wissenschaftlichen Bereich werden eigebunden, um die Bedürfnisse der „Kundinnen und Kunden“ der Verwaltung nicht aus dem Auge zu verlieren. Im Anschluss werden alle Rückmeldungen zusammengetragen und gemeinsam mit dem Kanzler und den Abteilungsleitenden in einem finalen Workshop am 25. November 2021 erörtert. Das gesamte Feedback fließt zusammen, daraus wird dann eine finale Version der Vision / Mission für die Verwaltung der Universität Regensburg erarbeitet.


14. September 2021

„Bleiben wir im Gespräch!"

Neue Perspektiven - Ein Blick von Dr. Anja Berger

Nachdem in bisherigen Einblicken vor allem der Zweck und die Ziele des Prozessmanagements im Vordergrund standen, legt Dr. Anja Berger, Leiterin der Abteilung I der Universitätsverwaltung, in ihrem Beitrag zum Prozessmanagement den Fokus auf den Prozess selbst:

„Wer Prozesse dokumentiert, kann neue Kolleg:innen wesentlich besser einarbeiten“ – diese Aussage würde vermutlich jeder, der sich selbst gerade beruflich verändert hat und mitten in der Einarbeitungsphase steckt, sofort unterschreiben. „Prozessmanagement verringert Durchlaufzeiten, vermeidet Verschwendung, Wartezeit und Mehrfacharbeit.“ Auch das, unbestreitbare Vorteile eines erfolgreichen Prozessmanagements.

All diesen positiven Zuschreibungen gemein ist, dass sie Prozessmanagement vom Ergebnis her betrachten; sie sehen es als ein Instrument zur Optimierung von Prozessen, „um am Ende einen Zuwachs an Effizienz und Effektivität zu haben.“ Das ist sicher richtig, eine solche zielorientierte Sichtweise darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass Prozessmanagement mehr ist als nur „Mittel zum Zweck“.

Der Prozess lohnt sich – in vielerlei Hinsicht

Sicher bedeutet die Einführung von Prozessmanagement zuerst einmal einen zusätzlichen Arbeitsaufwand. Dies gilt im Besonderen für das Mapping eines Prozesses: Schritt für Schritt einen Vorgang in seiner Gänze überhaupt erst einmal zu überblicken, zu dokumentieren und sich damit auseinander zu setzen, um diesen anschließend in einen optimierten „Soll-Zustand“ zu überführen, ist arbeitsintensiv und kostet Zeit, vor allem wenn die Methode zum ersten Mal angewendet wird und Erfahrung im Umgang fehlt.

Aber auch hier gilt: Jede Medaille hat zwei Seiten. So ist auch das Prozessmapping nicht nur aufwendig, sondern zahlt sich aus, aber nicht nur in Form eines „Benefits nach dem Input“, der „Einsatz lohnt sich nicht nur am Ende“, vielmehr ist bereits der Weg hin zu mehr Effizienz gewinnbringend:

Für das Mapping werden Arbeitsgruppen mit Ansprechpersonen aus verschiedenen Bereichen der Universität eingerichtet. Das Projekt bringt also verschiedenste Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Organisationseinheiten der Universität in Workshops zusammen und vor allem miteinander ins Gespräch: Verfahrensbeteiligte werden identifiziert, Abläufe besprochen, Verbesserungsvorschläge diskutiert und vieles mehr.

Auf diese Weise fördert Prozessmanagement, gewissermaßen beiläufig, die abteilungsübergreifende Kommunikation in der Universität. Ganz nach dem Motto „Der Weg ist das Ziel“ kann die Arbeitsphase so von ebenso großer Bedeutung sein wie das Ergebnis am Ende des Prozesses, denn es ist heute kein Geheimnis mehr, dass gute Kommunikation das Teamgefühl stärkt und damit die Basis für ein erfolgreiches Unternehmen bildet.

Kommunikation ist unser halbes Leben

Im hektischen Berufsalltag erschöpft sich die Kommunikation mit den Kolleginnen und Kollegen nicht selten in einem schnellen Telefonat oder in einer knappen E-mail und findet meist nur auf der Sachebene statt. Zoom, Microsoft Teams und andere Softwareprogramme, die in Folge der Corona-Pandemie auch Einzug in die innerbehördliche Kommunikation erhalten haben, ermöglichen immerhin ein Gespräch von Angesicht zu Angesicht. Auch hier steht aber meist der schnelle Informationsaustausch im Vordergrund, das nächste Meeting steht schließlich schon an. Das soziale Miteinander bleibt so schnell auf der Strecke, insbesondere in Zeiten von Homeoffice und Remote-Work.

Ganz anders im privaten Bereich: Hier kommunizieren wir gefühlt 24 Stunden, 7 Tage die Woche, auf den unterschiedlichsten Kanälen und auf verschiedenste Art und Weise. So werden Fotos auf Facebook, Instagram oder anderen Sozialen Medien gepostet und Erlebnisse mit Freunden und der Familie über Facetime, Skype oder vergleichbare Bildtelefonie-Dienste geteilt.

Prozessmapping als interaktives Gesprächsformat

Methoden moderner Organisationsentwicklung, wie das Mapping eines Prozesses, bieten Gelegenheit, aus dem gewohnten Arbeitsalltag auszubrechen und mit Kolleginnen und Kollegen einmal in einem anderen Format und in einem anderen Kontext in Kontakt zu treten. Es ermöglicht, Abläufe miteinander zu besprechen, im gegenseitigen Austausch neue Erkenntnisse zu gewinnen sowie neue Optionen auszuloten und dabei die Dinge auch einmal aus der Perspektive der Kollegin oder des Kollegen zu betrachten.

So kann Prozessmanagement einen wertvollen Beitrag zu einer kommunikationsfreudigen, modernen und offenen Unternehmenskultur im Bereich der Verwaltung leisten. „Kann“, denn das Potential, das in einem solchen interaktiven Projekt steckt, kann sich nur dann vollumfänglich entfalten, wenn sich jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter angesprochen fühlt und aktiv einbringt. Angesichts der vielen Chancen, die das Prozessmanagement bietet, kann ich nur dazu ermutigen, diese zu ergreifen! Bleiben wir also im Gespräch!


23. Juli 2021

Kunstkammer, ZiWeb, IT-Arbeitsplatz

Inge-Börge Ilg und Dr. Sandra Mühlbauer über die Pilotprozesse in Abteilung II


Drei Pilotprozesse bearbeitet aktuell Abteilung II – Allgemeine Rechts- und Stabsangelegenheiten – der Universitätsverwaltung. Prozesscoaches sind Dr. Andreas Becker, Leiter des Universitätsarchivs, bei dem der Ausleihprozess aus der Kunstkammer verortet ist; außerdem zwei Kolleg:innen der Verwaltungs-EDV, Fritz Pielmaier, der den Pilotprozess „Einrichtung des ZiWeb“ betreut und Karin Bemmerl-Wittmann, die Prozesscoach im Pilotprozess „Einrichtung eines IT-Arbeitsplatzes für neue Mitarbeiter:innen“ ist.

Inge-Börge Ilg und Dr. Sandra Mühlbauer leiten Abteilung II und begleiten die Pilotprozesse und die Prozesscoaches. Sie haben in den vergangenen Wochen mit vielen Personen dazu ausführlich telefoniert und sich über den aktuellen Stand der Prozesse sowie Probleme berichten lassen. "Ausleihe aus der Kunstkammer" ist ein abteilungsübergreifender Prozess zwischen den Abteilungen II, IV und V, der sich ein wenig verzögerte, da eine zentrale Stellenbesetzung für diesen Pilotprozess fehlte. Der Workshop für das Mapping des Ist-Prozesses ist nun mit allen Prozessbeteiligten für den 21./22. September angesetzt.

Foto: Julia Dragan/UR

Mapping-Workshops im Herbst

Der zweite Pilotprozess, der sich mit dem Zeiterfassungssystems ZiWEB befasst, liegt aktuell noch auf Eis: Entsprechend rechtlicher Vorgaben und Hinweisen des Obersten Rechnungshofs wird die Universität Regensburg auf ein anderes System umstellen. Der definitive Zeitpunkt der Umstellung, sei laut Abteilung III noch unklar, erklärt Inge-Börge Ilg: „Ob und inwieweit sich aus dem neuen System ein vergleichbarer Pilotprozess entwickelt, kann erst abschließend beurteilt werden, wenn die Funktionalitäten des neuen Programms bekannt sind und das neue Programm bei uns sicher und im vollen Umfang läuft.“

Der dritte Pilotprozess – Einrichtung eines IT-Arbeitsplatzes für neue Mitarbeiter:innen – schreite sehr gut voran. Prozesscoach Karin Bemmerl-Wittmann konnte Expert:innen aus allen Abteilungen gewinnen, so dass für den Workshop  am 8. und 9. September alles startklar ist. Gemeinsam werden die Teilnehmer:innen im Rahmen dieses Workshops den Prozess erarbeiten und mappen. Es ist zunächst die Aufnahme des Ist-Zustandes geplant, den Karin Bemmerl-Wittmann auch intensiv und weitgehend vorbereitet habe, freut sich Inge-Börge Ilg: „Dann folgt die gemeinsame Erarbeitung des zukünftigen Sollprozesses, bei dem sich alle in die Fortentwicklung und Optimierung des Prozesses einbringen können.“

Kritische Reflexion

Für die Abteilungsleitenden, sagt Inge-Börge Ilg, sei es allerdings generell nicht einfach, für die verschiedenen laufenden Pilotprozesse und den Vison-/Missionsprozess genügend Mitarbeiter:innen zu finden, die ihre Erfahrungen einbringen. Oft seien „unzählige Telefonate und Beschwörungen“ nötig, um die erforderlichen Mitarbeiter:innen zur freiwilligen Teilnahme zu motivieren und ihre Freigabe bei den jeweiligen Vorgesetzten zu erwirken, da die Aufgaben zusätzlich zum normalen Arbeitsalltag kämen „und die dienstlichen Kernaufgaben darunter natürlich nicht leiden sollen". 

Wie komplex ist es für Abteilungsleitende, sich ins Prozessmanagement einzudenken? Bei den aktuellen Pilotprozessen sei das kein Problem, meint Inge-Börge Ilg, denn sie erforderten „keine besonders vertieften Fach- oder EDV-Kenntnisse“. Anders verhalte es sich vielleicht mit eventuell komplexeren Prozessen: „Sonst könnten wir Abteilungsleitende ja ad hoc jeden beliebigen Arbeitsplatz in unserer Abteilung übernehmen“.

Wenn Prozesse verändert werden, bereitet das immer auch Schmerzen. Darauf verweist Organisationsentwicklerin Martina Fischer regelmäßig. Einen „starken Leidensdruck“ hat auch Inge-Börge Ilg festgestellt – als erkannt worden sei, dass die Pilotprozesse „unrund laufen und verbesserungswürdig sind“. Gemeinsam mit den Prozessbeteiligten nun eine Verbesserung, „im besten Fall eine Optimierung“ zu erzielen sei das „erklärte Ziel“. Was Abteilung II besonders schmerze, seien die fehlenden personellen Ressourcen: „Die Mitarbeitenden – wie auch wir als Abteilungsleiterinnen – steigen neben unserem ganz normalen Arbeitswahnsinn in das Prozessmanagement ein. Das bereitet Probleme, alles unter einen Hut zu bringen.“

Auch Führungskräfte müssen manches im gewachsenen Verwaltungsalltag erst verstehen lernen, wollen sie sich der Veränderung öffnen. „Dem Prinzip der Arbeitsteilung entsprechend“ sei sie nicht mit dem Arbeitsalltag der Kolleg:innen im Detail so vertraut, dass sie komplexere Prozesse sofort und ohne Hilfe nachvollziehen könne. „Man wird sehen, inwieweit man sich in den jeweiligen Ablauf im Detail einarbeiten muss, um ihn komplett zu erfassen.“

Inge-Börge Ilg will daher zunächst auf die Sachkunde und Erfahrung ihrer Kolleg:innen zugreifen, die aktuell in die Pilotprozesse involviert sind. Sehr oft kämen von dieser Seite ja schon „die Ansätze zur Verbesserung, die man nur nicht angeht, weil man den Aufwand scheut.“ Daher sei das Projekt Prozessmanagement an der Universitätsverwaltung jetzt ein guter Anlass, die Dinge anzupacken. Eine kritische Reflexion möglicher Veränderungen mit allen Beteiligten unter Berücksichtigung aller Vor- und Nachteile sei „vor einer Änderung von Abläufen natürlich nochmals geboten“.


16. Juni 2021

Updates und Feedback

Prozesscoaches der Pilotprozesse treffen sich monatlich zum Austausch

Prozessmanagement@VerwaltungUR: Die ersten Prozessmapping-Workshops der Pilotprozesse sind angelaufen. Nach dem Mapping der Prozesse „Gefahrstoffmanagement“ und „Stellenplanmanagement“ durchleuchteten Mitarbeiter:innen der Universitätsverwaltung Mitte  Juni den Prozess des Anerkennungsverfahrens für Studienleistungen aus dem Ausland. Demnächst stehen die Pilotprozesse „Schlüsselmanagement“ und „Digitalisierung von Fortbildungsanträgen“ an. Im Juli werden zwei weitere Prozessmapping-Workshops folgen: Dann geht es um die Vergabe von Lehraufträgen und den Prozess der Erstellung englischsprachiger Transkripts für UR-Absolvent:innen.

Hilfreich für alle ist, dass die Prozesscoaches sich monatlich gegenseitig über den aktuellen Stand der Dinge im jeweiligen Prozess informieren, sich austauschen und die Kolleg:innen damit aus und mit der eigenen Perspektive unterstützen. Neben dem praktischen Mehrwert hat das regelmäßige Treffen eine wichtige Feedback-Funktion für die Projektleitung. So lässt sich sehen, wo eventuell in einem „Train-the-Trainers“ nachjustiert werden könnte, wo offene Fragen sind und wo Ungeahntes sich auftut.
Am 11. Juni gaben Mitarbeiterinnen des International Office Hinweise und Einblicke in ihren zweitägigen Prozessmapping-Workshop zum „Anerkennungsverfahren für Studienleistungen aus dem Ausland (Austausch)“, der am  9. und 10. Juni stattfand.

Dieses Pilotprojekt nimmt die Anerkennung von Studien- und Prüfungsleistungen in den Blick, die während eines studienbezogenen Auslandsaufenthalts erbracht werden. Laut DAAD (Deutscher Akademischer Austauschdienst) ist die „umfassende Anerkennung von im Ausland erworbenen Studien- und Prüfungsleistungen […] die wichtigste Voraussetzung“ dafür, dass Studierende ohne Verzögerung und zusätzlichen Kostenaufwand einen Teil ihres Studiums im Ausland absolvieren können. Vor diesem Hintergrund ist die Gestaltung eines über alle Fachbereiche hinweg möglichst einheitlichen, strukturierten und transparenten Anerkennungsverfahrens das Ziel dieses Pilotprozesses.

Foto © UR

Beteiligt waren bei diesem Pilotprozess bzw. dessen Mapping fünf Referate aus zwei Abteilungen der Verwaltung. Vertreter:innen des International Office, des Zentralen Prüfungssekretariats bzw. der Prüfungsämter, des Qualitätsmanagements, der Verwaltungs-EDV und die Studiengangskoordinatorin für die Studiengänge in der Chemie – insgesamt elf Prozessbeteiligte trafen sich zum Mapping ihres Prozesses am ersten Tag; 13 Prozessbeteiligte waren es dann am zweiten Tag, an dem zwei Kollegen der Referate für studienbezogene Rechtsangelegenheiten und der Verwaltungs-EDV hinzukamen. Das Fazit: „Alle haben das Mapping mitgetragen und sich super eingebracht. Wir haben ein gemeinsames Ziel vor Augen.“ Den anderen Prozesscoaches empfiehlt die Kollegin eine Co-Moderation, die bei der Arbeit am Whiteboard oder beim Screen-Sharing hilfreich unterstützen kann.

Interessant für die Teilnehmenden dieses Pilotprozesses im Allgemeinen, für die Prozesseigner:innen des International Office aber im Besonderen, waren die  unterschiedlichen Verfahrensweisen in den Prüfungsämtern. Dabei wurde am ersten Tag beim Mapping des Ist-Prozesses deutlich: In den einzelnen Prüfungsämtern/Fachbereichen existieren teils recht große Unterschiede im Prozessablauf. Deutlich wurde auch: Der Anerkennungsprozess beginnt schon vor Ausreise der Studierenden, trägt also einen vorgelagerten Prozess in sich. Das will berücksichtigt sein und wäre ohne das intensive zweitägige Mapping wohl nicht in dieser Klarheit zu Tage getreten.

Für den Soll-Prozess haben die Prozessbeteiligten nun einen zweiten Workshop-Termin angesetzt. Ein Hinweis, den die anderen Prozesscoaches mit Interesse hörten: Die meisten von ihnen sind aktuell noch in der Vorbereitung ihrer ersten Mapping-Workshops. Einige planen digital, andere in Präsenz; ein Coach weist darauf hin, dass er im Vorfeld Einzelgespräche mit allen Prozessbeteiligten führte, um optimal vorbereitet zu sein. Termine für die Mappings sind weitgehend vereinbart, einige eruieren aktuell, wer alles zum Workshop eingeladen werden soll. Die Prozessbeteiligten des ersten Pilotprozesses - Gefahrstoffmanagement - haben bereits zu einem regelmäßigen Modus an Treffen gefunden.


7. Mai 2021

Beweglichkeit und Out-of-the-box-Denken

Prozessmapping als Chance zur Gestaltung begreifen: Im Gespräch mit Alexander Handler und Klas Kullmann zum Pilotprojekt Gefahrstoffmanagement

Pilotprojekt der Pilotprojekte: Gefahrstoffmanagement. Nicht, weil sich am 27. April die UR-Mitglieder daran erinnerten, dass für die Forschung an der Fakultät für Chemie allerlei Explosives benötigt wird, sondern weil die gesetzlichen Vorschriften im Gefahrstoffmanagement (GSM) sich geändert haben, weil das Management und die Logistik gefährlicher Güter einen komplexen Prozess darstellt: Bestellung, Lieferung, Lagerung, Ausgabe, Transport und Entsorgung sind Schritte dieses Prozesses, an dem viele Stakeholder beteiligt sind: Unter ihnen sind die bestellenden Lehrstühle oder Arbeitsgruppen, die Mitarbeiter:innen des Einkaufs, die Gefahrstoffbeauftragten, die Mitarbeiter:innen von Warenannahme und Chemikalienausgabe, die Referate, die für Arbeitsschutz oder Entsorgung zuständig sind. In der Verwaltung der Universität arbeiten damit zwei Abteilungen beim Gefahrstoffmanagement eng zusammen: Abteilung IV (Haushalt - Wirtschaft - Einkauf) und Abteilung V, die Technische Zentrale. Ihre jeweiligen Leiter sind Klas Kullmann und Alexander Handler, die den GSM-Prozess gemeinsam mit ihren Teams und insbesondere den direkt am GSM-Prozess Beteiligten im Rahmen des Projektes „Prozessmanagement an der Universitätsverwaltung“ nun in ersten Workshops im April und Mai unter die Lupe genommen haben.

Foto: Julia Dragan

Mit welchen Zielen? Den realen Status quo analysieren und in einen ideal(er)en Prozess der Zukunft zu überführen; Schnittstellen und Verantwortlichkeiten aufzeigen; vorhandene und benötigte Ressourcen abzugleichen. Denn: Chemikalien müssen systematisch gemanagt werden, können zu keinem Zeitpunkt dem Zufall überlassen bleiben. Auf dem Weg zu einem idealeren Management hält Alexander Handler das Prozessmapping für „wunderbar geeignet, eine strukturierte Plattform zu generieren, um Schwierigkeiten in der täglichen Kommunikation zu beheben“. Denn: Oft würden Schnittstellen und Verantwortlichkeiten nicht bewusst wahrgenommen, manchmal seien sie auch unbekannt. Es gelte, sich daran zu erinnern, dass es mit dem Ausführen der eigenen Arbeit nicht getan sei. Man müsse sich daran erinnern, „jemand anderer muss an der Stelle weiterarbeiten“. Diese Prozesse darzustellen und sie offen zu diskutieren, etwa, wo es informationstechnisch „schwarze Stellen“ gebe, wo Informationsübergaben an bestimmten Schritten nicht funktionierten – all das könne in Workshops aufgegriffen werden. Alexander Handler hat ingenieurwissenschaftlichen Background und kommt aus der Wirtschaft, kennt viele Knackpunkte aus früherem Umfeld, baut auf den Aha-Effekt: Manchmal sei da der „Blitz“ und mache klar, dass es an bestimmten Stellen ein dringend zu lösendes Problem gebe. Der große Vorteil: „Auf diesen Erkenntnissen basierend lassen sich strukturiere Vorgehensweisen entwickeln“.

Eingefahrene Wege verlassen

Das Prozessmapping hilft aufzuzeigen, wie alles läuft, wie die Dinge vollzogen werden. An dieser Stelle müssen für die Zieldefinition die Soll-Prozesse formuliert werden, sagt Klas Kullmann: „Wir müssen weg vom ‚Es war schon immer so‘ und ‚Es ist so gewachsen‘. Wir müssen fragen: ‚Wie soll es sein?‘“ Das GSM-Prozessmapping habe nicht zuletzt die immense Komplexität des Themas aufgezeigt. Bereiche, die man anfangs nicht auf dem Schirm hatte, seien „aufgeploppt“ und machten den weiteren Austausch in Unterarbeitsgruppen notwendig. An dieser Stelle sind die Pilotprojektleitenden gefragt: „Nachfragen – woran hat es gehakt?“ empfiehlt Alexander Handler: „Es gilt alle zu motivieren sich zu äußern, alle aus der Komfortecke herauszuholen.“ Aber wie? Es lasse sich damit locken, die Chance zu haben, out of the box zu denken, eingefahrene Wege zu verlassen, mal etwas anderes zu versuchen. Ein Prozesscoach sollte auch langjährige Mitarbeiter:innen animieren, sich einzubringen, neue Herangehensweisen und Sichtweisen zulassen. Wertschätzung, auch hier sind sich die beiden Abteilungsleiter einig, sei grundsätzlich, aber auch im Prozessmapping ein ausschlaggebendes Moment. Dynamik in den Arbeitsprozessen sei neu zu beleben, zeitliche Verzögerung dann an manchen anderen Stellen auch in Kauf zu nehmen. Aber Veränderungsbereitschaft, zu leben und zu ermöglichen, betrachten beide als große Chance: zu implementieren, konsequenterweise aber auch einzufordern.

Außenperspektiven einholen

Was empfehlen Alexander Handler und Klas Kullmann ihren Kolleg:innen, die gerade ihre ersten Workshops vorbereiten? Geistige Beweglichkeit, die sie auch bei ihren jeweiligen Führungskräften erwarten dürfen. Was ist eine Überlegung wert, wenn Pilotprojektleitende zum ersten Workshop zusammentrommeln? Man sollte als Prozesscoach den Ist-Zustand des Prozesses gut kennen. Klas Kullmann rät, bei sich und anderen nachzufragen, „was einem im Prozess Schmerzen bereitet“. Oft sei zudem eine Außenperspektive hilfreich. Alexander Handler rät, sich zu überlegen, ob man vielleicht auch Prozessfremde „hereinholt, die mir den Prozess von außen spiegeln. Ich muss mir überlegen, wer ist Nutzer:in des Prozesses?“ Vielleicht lässt sich eine Wissenschaftlerin, ein Forscher dazu laden, der die Perspektive der Kund:in einnimmt. Vielleicht macht es auch Sinn, im einen oder anderen Workshop eine externe inhaltlich völlig unbeteiligte Person zu hören, die Querfragen stellt. Solche Möglichkeiten müssen nicht beim ersten Workshop ausgeschöpft werden, können auch später realisiert werden. Beim GSM-Prozess hat man nämlich auch festgestellt: Manches kann sich erst im Gespräch ergeben, eben auch, welche zusätzlichen Perspektiven man noch braucht. Plötzlich tauchen dann auch Fragen auf – etwa, wer überhaupt alles explosive oder gar sprengstoffgeeignete Chemikalien nutze. Nicht immer hat man als Prozesscoach von Anfang an einen Überblick über alle Prozessbeteiligten.Foto: Julia Dragan

Wertschätzung

Ganz wichtig sei, an allen Stellen zu hinterfragen, sich auseinanderzusetzen mit dem, was die Einzelnen tun, den jeweiligen Wert erkennen. Das Prozessmapping helfe, Fehlerquellen recht schnell abzuschalten. Klas Kullmann ist sicher: „Wir haben ein Benefit nach dem ganzen Input, den wir liefern müssen, wir nehmen uns die Zeit, kämpfen uns durch, um am Ende einen Zuwachs an Effizienz und Effektivität zu haben und wirtschaftliche Vorteile zu generieren.“ Transparenz zu schaffen, nach außen zu kommunizieren, das schaffe auch ein besseres Gesamtbild der Verwaltung nach außen. Zudem sind beide Abteilungsleiter einig: Wer Prozesse dokumentiert habe, könne neue Kolleg:innen wesentlich besser einarbeiten. Wer im Workshop zuhört und partizipieren lässt, wer auf den „Erfolgsfaktor Mensch“ setzt, wie Kullmann es nennt, bekommt auch Antworten auf die Fragen, wo der Prozess startet, wo er endet, wer beteiligt ist, und nicht zuletzt, wie man die eigenen Ziele definieren und formulieren muss, um sie SMART zu machen: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert.

Und wenn es im Workshop mal harzt, wenn die Dinge ins Stocken geraten? Der Rat von Alexander Handler und Klas Kullmann ist: Sich selbst und alle daran erinnern, dass man aufhören muss, ständig von Risiken zu sprechen und immer wieder „den alten Stiefel zu machen“: Es gibt Platz für Gestaltung, nicht nur für Abteilungsleitende, auch für Sachbearbeiter:innen. Tatsächlich für alle, die gestalten wollen.


9. April 2021

Mehr Transparenz, mehr Effizienz

Prozessmanagement an der UR mit dem Projekt „Verwaltung 4.0“

Arbeitswelt und Arbeitsalltag haben sich im Kontext der Digitalisierung in den vergangenen Jahren verändert. Seit März 2020 zeigt COVID-19 auf, wo nicht zuletzt im Bildungsbereich Aufholbedarf besteht. Dies gilt für Lehre und Studium ebenso wie für alle Bereiche, die die Wissenschaft möglichst nachhaltig stützen sollen, etwa die Verwaltung. „Um Prozesse möglichst schnell und unabhängig von Ort und Zeit erledigen zu können, benötigen wir gut laufende, schnelle, digitale Prozesse“, sagt Dr. Christian Blomeyer. Dabei verweist der Kanzler der Universität Regensburg auf den im letzten Wintersemester verabschiedeten Universitätsentwicklungsplan 2025, der zwei zentrale Momente vorgibt: Die Etablierung eines Prozessmanagements mit nachvollziehbaren und transparenten Prozessbeschreibungen zum einen, die Erhöhung des Angebots an zeit- und ortsunabhängigen Dienstleistungen für alle Angehörigen der Universität, insbesondere ihre wissenschaftlichen Mitglieder und Studierende ebenso wie wissenschaftsstützende Beschäftigte, in allen Bereichen. Das Projekt „Verwaltung 4.0“ setzt hier an.

Foto: Julia Dragan

„Wir selbst haben neue Erwartungen an unsere Arbeitsbedingungen. Prozessmanagement und die Digitalisierung beschleunigen Prozesse, indem sie diese unter anderem vereinfachen, standardisieren und automatisieren“, sagt Christian Blomeyer. Bleiben soll den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im wissenschaftsstützenden Bereich damit mehr Zeit für Beratung und konzeptionelle Arbeit. Spannend dabei - digital ablaufende Prozesse eröffnen neue Möglichkeiten hinsichtlich des Arbeitsortes. Es muss nicht immer nur der Büro-Schreibtisch sein. Tatsächlich haben viele UR-Beschäftigte mobiles Arbeiten seit einem Jahr sehr zu schätzen gelernt, gewissermaßen als positiven Nebeneffekt der Kontaktbeschränkungen am Arbeitsplatz. Aber die Arbeit im oftmals improvisierten Homeoffice mit Kind und Kegel haben den einzelnen ebenso wie Unternehmen und Organisationen auch aufgezeigt, wo digitale Prozesse angepasst oder überarbeitet werden müssen, um Arbeitsleistung unabhängig von Zeit und Ort zu machen, oder wo sie ihre Grenzen haben.

Neue Arbeitswelten

„Verwaltung 4.0“ blickt auf die neuen Arbeitswelten und will unter anderem die Möglichkeit mobilen Arbeitens verstetigen. Aber die Optimierung von Geschäftsprozessen bietet noch viel mehr: „Wir bewahren Wissen in definierten Prozessen“, sagt Martina Fischer, UR-Referentin für Organisationsentwicklung, „das Wissen bleibt im Prozess erhalten, auch wenn wertvolle Mitarbeitende in den Ruhestand gehen.“ Neben Wissensbewahrung und Wissensdokumentation bietet Prozessmanagement weitere Vorteile: Es verringert Durchlaufzeiten, vermeidet Verschwendung, Wartezeit und Mehrfacharbeit, potenzielle Engpässe sind eher zu sehen. Schließlich: „Wir schaffen mehr Transparenz und gemeinsames Verständnis“, ist Martina Fischer sicher.

Seit Oktober hat die Organisationentwicklerin in vielen Gesprächen die für Prozessmanagement unerlässlichen Antworten auf die W-Fragen eruiert: „Wer macht was, wann, wie und womit?“ Im Verlauf der kommenden Monate geht es in medias res: Alle Führungskräfte der zentralen Universitätsverwaltung werden geschult, noch im April werden sogenannte Projektcoaches für ca. 10 Pilotprozesse ausgebildet. „Anschließend werden wir in Workshops die Pilotprozesse bearbeiten, um sie zu verbessern. Die Workshops laufen bis in den Oktober. Gleichzeitig wird eine Arbeitsgruppe ins Leben gerufen, die Vorschläge für die Digitalisierung der Pilotprozesse macht.“

Rollout zum Jahreswechsel

Dr. Christian Blomeyer geht davon aus, dass das Prozessmanagement auf alle Bereiche der Universitätsverwaltung im Winter 2021/22 „ausgerollt“ werden kann. Dann sind alle Mitarbeitenden der Verwaltung involviert. Er will für die einzelnen „weniger Arbeitsbelastung, mehr Wissensmanagement und eindeutige Verantwortlichkeiten“ erzielen: „Das verschafft uns Freiräume bei der Einteilung unserer Arbeit.“ Bis dahin allerdings, sagt der Kanzler, sei ihm bewusst, „dass die Einführung von Prozessmanagement erst einmal zusätzlichen Arbeitseinsatz von allen erfordert, zusätzlich zum normalen Arbeitspensum.“ Dass sich dieser Einsatz am Ende für alle lohnen wird, dessen ist er sicher: „Wir wollen alle, die an der UR studieren, forschen und arbeiten, optimal und effizient unterstützen.“

Das auf Wunsch der Beschäftigten zunehmend aktive betriebliche Gesundheitsmanagement unterstützt bei der Realisierung des Vorhabens umfassend; die Fäden laufen hier bei der Leiterin der Personalentwicklung, Manuela Zachmayer, zusammen. Individuelles Coaching, Workshops zu Feedback oder Konfliktmanagement, digitale Fitnessangebote sind nur einige der zwischenzeitlich mit großem Erfolg und viel Zuspruch eingeführten Möglichkeiten, die wissenschaftsstützende Beschäftigte nutzen können.

Im Sinne der Transparenz der anstehenden Veränderungen setzt das Team des Kanzlerbüros auf verschiedene Medien: Neben dem Newsletter der Personalentwicklung und für alle an der Universität Beschäftigten zugänglichen Webseiten zum neuen Prozessmanagement und zur Organisationsentwicklung in der Universitätsverwaltung wird demnächst ein regelmäßiger Podcast mit Protagonist:innen und Beteiligten des Projektes „Prozessmanagement“ online gehen: Der Prozesscast!


ANSPRECHPARTNER:IN FÜR MEDIEN

Dr. Christian Blomeyer
Kanzler der Universität Regensburg
Telefon: +49 941 943-2309
E-Mail: christian.blomeyer@ur.de

Martina Fischer
Referentin für Organisationsentwicklung
Universität Regensburg
Telefon: +49 941 943-7414
E-Mail: martina.fischer@ur.de


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